1991年7月25日，日本，大阪。

日本夏日祭中三大祭日之一的“天神祭”烟花表演时隔多年后在大阪天满宫如期举行。

1991年的日本，国力不可谓不强盛：1991年，日本的国内生产总值（GDP）为约3.65万亿，占全球GDP的比重约为15.2%。相比之下，中国在1991年的GDP为约4134亿美元，占全球GDP的比重约为1.7%。而在人均GDP上，这一差距就更为明显了，日本当时的人均GDP是中国的80倍有余。日本作为当时全球第二大经济体，对中国来说是一种可望而不可及的存在。

绚丽烟花表演的背后，却暗含着日本国力由盛转衰序幕的拉开。

在1980年代，日本经历了长达几十年的高速增长，这一时期被称为“泡沫经济时代”。1991年初，日本政府采取了一系列措施来应对经济放缓，包括降低利率和采取财政刺激措施。然而，这些措施并没有能够阻止经济进一步恶化。此后几年里随着房地产价格急剧下跌、股市崩溃和银行业危机的出现，日本陷入了长期的经济停滞。

这种动荡也影响到了日本的政坛。自由民主党是日本的最主要政党之一，自1955年以来，曾长期执政日本政府。然而，九十年代日本政治面临包括经济泡沫破裂导致的经济衰退、金融危机、政治腐败丑闻等问题。这些问题最终影响了自由民主党的政治地位，也加剧了政府内部的不稳定，使其在在1993年首次失去了执政地位。

时年41岁的中山让治正是自由民主党的一员。他和家人们也受邀在现场观看了这场盛况空前的烟花表演。由于蒙荫父辈，他自1989年从三得利公司调任日本外务省作为外务大臣秘书，涉足政界刚刚不满2年。然而变幻莫测的政界并没有留给他足够的成长时间——同年11月，其父中山太郎将卸任外务大臣职务，而他也将失去荫蔽。

初出政坛羽翼未丰的他不久后将作出重大的人生选择：是继续留在自己志不在此的政界，还是回到企业界任职？

当时中山让治没能想到，自己今后将会进入制药行业，并在若干年后掌舵一家大型药企。在他管理之下将有一款药物横空出世，撬动整个业界数以百亿计的投资热潮，并惠及成千上万的患者。

那么，是什么让现年73岁的中山让治成为第一三共的管理层？哪些因素和背景帮助他做出了正确的决策，带领公司从危机走向成功？

01
90年代之前的中山让治

中山让治出生于1950年5月，在大阪一个并不寻常的家庭中长大，是家中两个孩子中的大哥。他的家庭成员和政治领域渊源颇深。祖母中山雅是日本第一位女性卫生大臣，祖父是一名日本众议院议员。而他的父亲中山太郎在他出生时一名儿科医生，也是县议会议员，后来成为国会议员。

在这种家庭环境下，作为家中长子，家人们自然而然的对他进入仕途有所期待，希望他能追随父辈的脚步。然而中山让治本人却对仕途兴致寥寥。

中山让治的童年成长氛围比较宽松，家人们没有过多的干涉他的兴趣和生活。他从小喜欢在外玩耍，直到太阳下山才回家，是周围一帮孩子中的孩子王。

虽然缺少严厉的管教，但中山让治的学业成绩不错。他从大阪教育大学附属小学一直读到高中，以优异的成绩进入大阪大学深造。怀着对数学的浓厚兴趣，他于1976年26岁时有机会以生物物理工程专业硕士毕业生的身份进入大阪大学攻读博士学位。然而，他却面临着一个现实的问题，即在当时日本经济衰退的情况下，找到一份需要拥有博士学位的岗位变得越来越困难。更加不幸的是，他对自组织机制的研究（包括对浮游生物草履虫的研究）似乎也遇到了瓶颈。因此，26岁的中山让治决定离开这个领域，前往美国攻读MBA。他回忆说：“为了找到工作，我觉得自己需要增加一些价值和技能。”

在伊利诺伊州的西北大学的留学过程中，他结识了一些已经在三得利工作的毕业生，毕业后回到日本受到推荐进入三得利公司，由此开始了他的第一份销售员的生涯。

中山让治于79年春天回到日本，并于4月加入三得利。他当时已经28岁。三得利是日本的一家以生产/销售酒精饮料和软饮为主要业务的老牌企业。公司本部坐落于大阪府大阪市。一直以来，该公司都是以威士忌、啤酒等酒精饮料为主要业务，直至1980年开始涉足清凉饮料行业。

他在三得利公司的第一个角色是向大阪的酒馆销售威士忌、葡萄酒和果酒。大型销售点如酒店等由另一个部门负责，而中山让治和他的团队负责相对较小的销售领域。

“与其他同事相比，我没有特殊的销售才能，”然而回忆这段往事时，中山让治说道，“最重要的是，一旦在晚上进行销售，你就很难不喝醉。”

酒类销售的工作使中山让治平生开始重新定义自己在企业的位置，学会了自己思考“要做什么”，并不断自问“我想要做什么”和“为什么要这么做”。很多年后，成长为CEO的中山让治也经常和年轻员工们交流，会问他们想要做什么，以及为什么想要做。

彼时的日本，终身雇佣制正在大行其道。终身雇佣制是个人在接受完学校教育开始工作时，一旦进入一个组织，将一直工作到退休为止，而组织不能以非正当理由将其解聘的制度。最早是日本企业倡导的一种管理实践，与其相对应的管理实践包括对年轻员工实行全面的职业管理和教育培训。对留住员工，保持员工对于组织的忠诚度、承诺度等有积极作用。和年功序列制、组织工会制并称为日本经营的“三大法宝”。

基于这种背景，未能在工作中施展抱负的中山让治并未辞去职务，而是提出要求调任到财务部门。

转到财务部门后，中山让治将时间花在分析公司财务和预算上。他的学术知识与任务终于得到了匹配。不久之后，又被调任至企业规划部。他在企业规划部的职责范围涉及分析日本经济、人口以及包括IT和生命科学在内的不同行业的未来潜力，以便为三得利制定企业愿景。中山让治总算找到了合适自己的部门和岗位。

1988年8月，他成为规划部的负责人，带领一群年轻成员在六个月内制定了他称之为“梦想2001”的未来愿景，主要重点是“减少对威士忌产品的依赖”。对以威士忌为主要产品的三得利来说，这份规划相当大胆。当时，烧酒热潮被点燃，威士忌销量走下坡路，经营业绩下滑。他在这份愿景中探讨了“10年后这家公司会发生什么？”

在中山让治心中有一个强烈的愿望，不仅要重建酒精饮料业务，还要将公司的重点从硬件转移到软件上。在为2001年确定的五项核心业务中，第一是“通信”，紧随其后的是“健康与生命科学”和“娱乐”，自成立以来一直是公司业务支柱的酒精饮料排在第四位，食品排在第五位。

然而，公司内部的大多数人反对他提出的愿景。中山让治认为，随着日本人的生活方式发生变化，高龄化和国际化进程加快，“生活软件”这样的领域开始占据重要地位。即使是以酒类业务为中心的公司，其周边也应该扩展到“生活软件”领域，应该进军这个领域。用当下流行的概念讲，是打造“生态圈”。这是中山让治实践“不昧己心”而写下的想法——他并没有去迎合其他人的观念。

“不昧己心、不尽人情、不竭物力”，意思是，要真诚地对待自己的内心，不无休止地索取他人的情感，不将物品使用到完全无法使用的地步，建议应以保留余力的态度面对生活。这是明朝洪自诚在其著作《菜根谭》中的话。这句来自中国古籍的话语一直被中山让治奉为圭臬。

中山让治在董事会上进行了说明，但同时他感受到了一股冷漠的氛围。中山让治仍然清楚的记得，房间的另一边坐着直到90年都在担任社长的佐治敬三先生。他看起来完全没有在听说明，而是在写些什么笔记然后递给秘书。然而，当说明结束时，他突然举手提出了一个积极的问题。由于他的提问，讨论开始进展，最后佐治敬三先生表示说“这很好啊”。中山让治的提案得到了批准。那时中山让治快要满40岁了。

实际上，据中山让治自己讲述，他是以“假装成为佐治敬三”的心态完成这份愿景的。公司里有很多优秀的人，中山让治也一直在思考如何能比他们做的更好。三得利是一家家族企业，普通社员是无法成为社长的，只能以仰慕的态度来对待社长。因此，中山让治先让自己具有了“社长心态”——就像孩子们假装自己变成了奥特曼一样，中山让治回忆道。这样，就产生了很多思路上的不同。

这份景愿虽然未能在三得利完全实现，但中山让治广阔的视野，前瞻性的思维还是得到了三得利社长佐治敬三的青睐。

之后很快，他碰巧有了离开公司从政的机会。他的父亲于1989年至1991年被任命为外交部长，任命他为政治秘书。虽然中山让治犹豫不决，但社长佐治敬三建议他担任这个角色，因为这是一次很好的学习经历。

在这个职位上，中山让治了解了政策如何通过部门运作而落地，以及包括他父亲所属的主导政党自民党在内的政党的内部派系和权力结构。这对他日后重新划分总公司与分公司各自职责范围很有帮助。这段经历给了他“以三维视角捕捉整个社会动态的能力（不仅包括商业，还包括监管和政治背景）”，这是在企业任职所学不到的。在父亲离开外交部长位置之后，中山让治也回到了三得利。

02
执掌第一三共之前的中山让治

结束政坛工作回到三得利后，中山让治于1994年升职为企业规划部部长。1996年时，他突然被调到与他完全没有联系的制药部门，作为医药事业部企业规划部部长。1970年代末，当日本经济开始回暖时，日本的几家大型饮料公司，包括麒麟控股公司和三得利，开始了自己的制药业务。然而三得利的制药业务每年都在与巨额赤字作斗争。

假设威士忌业务逐年下降，中山让治通过调查发现最好在1-2年内放弃啤酒或医药业务。他在董事会上报告了这一结果。然而一个月后，企划部上级对他说：”那么，请你去医药部门，尽情放手一搏吧。”

1988年，日本政府启动对于药物的全面集采，涉及13000多种药物，每两年进行一次对医保目录品种的价格调整，次均降幅超过6%。日本对药品价格的调控一直延续至今。价格下降的同时，日本政府还逐渐打破过去高度垄断的“分销堡垒”，通过分销改革的方式，解除了头部药企对复杂批发商网络的控制，让医药流通环节变得更简单、更透明。这不仅引发了日本医药经销商的大洗牌，也给了西方制药巨头登陆日本市场的机会。

海外药企的入局加速了日本医药行业的竞争。好的一面是，这样的竞争格局有效地控制了药品价格；坏的一面则是，这样虽控制住了整体的医药支出，但同时也让日本药企严重受伤。药品价格下降，药企营收滞涨，所带来的直接结果就是药企对于创新研发投入的不足，面对西方制药巨头的竞争，日本药企被打得毫无还手之力。

在这种时代背景下，中山让治被调到了医药部门。之后，他的想法却转变成了“医药部门绝不能关闭”。但是，如何才能消除累积的赤字呢？

为了生存，需要一种能够大幅增长的新药。中山让治与一家美国西海岸的创业公司合作成立了合资公司，并在波士顿设立了一家必要的新药审批临床开发公司。对国内的研发团队要求自立和意识到盈利责任，将研究所分公司化，使得公司从三得利脱离出来。

尽管尽了最大努力，赤字仍在持续。该部门此时正在努力研究新型的抗生素，但因为同类产品太多，该产品的报销价格远低于预期——当时日本政府的全面集采改变了抗生素的定价政策。

当制药业务为生存而苦苦挣扎时，一家外国公司与三得利接洽，希望进行收购。但是，当听说对方的条件是裁减100到150名员工时，中山让治提出了反对——他不愿意放弃共同奋斗的同事们。后来他找到了之前对三得利产品进行销售的第一制药公司。

幸运的是，经过谈判，第一制药的总裁不仅承诺接收所有人，还承诺给与自家员工相同的条件对待。第一制药和三得利各出资三分之二和三分之一成立了第一三得利制药，并任命中山让治为总裁。随后按计划使其成为第一制药的全资子公司。

在整个并购活动中，中山让治做的最重要的工作是与300名员工一一交谈，说服他们一起搬到第一制药公司。”我认为如果我们分崩离析，整个团队就没有价值了。对我来说，他们是公司的宝藏。”

2002年，三得利的制药部门正式剥离给第一制药，成为一家独立的子公司——第一三得利制药。中山让治成功地将所有300名成员带到了新公司。

“凡用兵攻战之本，在乎壹民。”战斗的基本是团结人民的心。这句话出自《荀子》，意味着无论武器或粮食准备得多充分，如果人心散乱，就无法赢得战斗。中山让治在回忆这段往事时，如此概括自己当时的管理理念。

时间来到了2005年9月，第一制药和三共联合设立了持股公司，并在一年半后完成了业务整合。然而当第一三共任命中山让治为欧美管理部执行官时，却使他大吃一惊。

传统上，一家大型日本公司会从一群在公司工作了几十年的人中选出下一任执行官，尤其是那些在大学毕业后将整个职业生涯都奉献给雇主的人。但中山让治不同，他是通过并购加入的第一制药。相对于第一制药和三共来说，更像是过继的孩子。

于是，中山让治成为了新设立的欧美管理部长。为了掌握实际情况，他会见了各地点的负责人并聆听他们的困扰，发现“总部有各种繁文缛节”是一个常见的问题。中山让治立刻决定明确哪些事务应当留给当地处理，哪些需要报告或咨询的标准。为此，中山让治也修改了公司规定。他花了数年时间改善公司与其在欧洲和美国的业务之间的关系，使他们能够实施更自主的决策系统，并遵守更明确的纪律。中山让治“在乎壹民”的理念得到了推进。两年后，中山让治成为了负责全球地点的海外管理部长，并将同样的标准推广到全世界。

“在三得利的日子里，我一直在有这个想法，那就是维持母公司和子公司之间的扁平关系，在每个组织中都有更多的自由。”中山让治回忆说。

当时距离他60岁的退休年龄只剩下三年，他觉得自己的工作快要结束了。但故事并没有像想象中的那样发展。

03
Ranbaxy的收购危机

在中山让治成为CEO之前，第一三共推出了“混合经营”战略。除了作为主要支柱的新药开发和生产外，还包括专利到期后可以进入的仿制药、疫苗和在药店销售的非处方药品（OTC）四大业务领域作为战略支柱。

随着日本的老龄化进程和国家财政困难，医疗费用的压缩趋势持续存在。正因为如此，对价格较低的仿制药的需求很高。为了实现海外增长，合并后尚属婴儿期的第一三共没有选择技术突围，而是将目光锁定在了国际并购上。此时第一三共已经收购了印度大型仿制药企业Ranbaxy的过半股份，将其纳入旗下，也成立了一个子公司来处理国内的产品。

在日本国内行业中，这是一条独特的路线。要与世界上资金雄厚的顶级企业同台竞争，需要相当的雄厚实力和战略眼光。

2010年春，中山让治被定为CEO，并于6月正式就职。作为被收购公司的人员成为收购公司的顶头上司，这极为罕见。在社长交接的新闻发布会上中山让治说：”虽然我来自三得利，但被选中接任社长的三共出身的庄田社长对我展示了深厚的包容，我对此深受感动。”中山让治回忆道。

被指定为CEO后，中山让治开始了“全国巡回”的活动。首先，从5月下旬开始，用了3个月的时间，巡访了全国16个分支机构。在每个分支机构，中山让治会集合所有人员进行自我介绍，之后讲述自己的理念。结束后，会与大约20名的管理层，包括分支机构长，举行既是对话也是交流的会议。从8月下旬开始，中山让治又巡访了全国的7个工厂和物流中心。

巡回活动继续访问了国内的3个研究开发中心、子公司以及总部，并在就任第二年也重复了分支机构的巡回。如果出国出差，中山让治也会在海外子公司举行所谓的“城市大会”，讲述自己的理念。

在公司内部网站上，中山让治多次写下了关于巡回的文章。其中一个标题为“意志（Will）是用钱买不到的”，他这样写道：

“现在几乎所有的东西，包括优秀的员工、客户、品牌，甚至是公司本身，都能用钱买到。唯一买不到的，那就是意志（Will）。想要把这家公司变成某种样子的意志（Will），是用钱买不到的。这就是我所得出的，管理的本质。我希望大家不仅仅是完成分配给自己的任务和数字，而是在各自的岗位上带着“我想这么做”的明确意志来面对。”

2010年，第一三共面临两个挑战：其当时的中流砥柱抗高血压药物奥美沙坦即将在2016年迎来专利悬崖，迫切需要开发新药；美国食品和药物管理局（FDA）对Ranbaxy进行了一系列数据调查，使得该公司停止了其四家工厂中的两家。

2008年6月，辛格兄弟以24亿美元的价格将其在Ranbaxy的34％股份出售给日本第二大制药商第一三共。Ranbaxy在2004年已经能够实现超10亿美元的全球销售额，全球25个主要药品市场中，它已经进入了23个，同时公司还在8个国家设有工厂，46个国家设有营销机构。此外，Ranbaxy还在2005年5月成为美国首个获得总统防艾计划审批的印度仿制药公司，这一计划将艾滋病药物由每年1.5万美元降至只需每天一美元。能够参与如此重磅的项目，显然Ranbaxy并非碌碌无为之辈。

第一三共最初收购Ranbaxy是为了以混合方式将其商业模式从新药扩大到仿制药。但FDA在收购后发起的调查迅速从违反GMP扩大到数据完整性问题。后来，随着涉及其管理层的数据造假的曝光，第一三共对子公司清白的信念也随之化为灰烬，最终迫使其余工厂陷入停工。

失去美国市场使Ranbaxy处于“残酷的境地”，中山让治承认。“我们面对的是利润非常低的庞大业务，需要10多年的时间才能恢复。”

与此同时，第一三共还面临着另一个问题。其主要抗凝候选药物（后来作为Lixiana推出）的III期试验，由于其事件特异性，需要更长的时间，使用更多的资金。中山让治仍然认为这种药物是“同类产品中最好的产品”，但错失美国同类第一的地位意味着失去了巨大的收入潜力。

在生存危机中，作为新任首席执行官，中山让治不得不决定削减其中一个项目。鉴于第一三共的大部分经验都是在开发新药方面，因此，2014年中山让治决定签署一项协议，将Ranbaxy出售给印度最大的制药公司Sun Pharma，以便将内部资源重新集中在创新研发上。

04
专注于新药、肿瘤学、ADC

第一三共卓凡的研发实力并非与生俱来的，而是在被所有人都看衰的情况下，集公司所有研发资源后的奋力一搏。

在经历了Ranbaxy以及Lixiana的惨痛教训之后，能够在美国快速开发一流的产品已成为第一三共的基本目标。在遭遇“出海滑铁卢”后，第一三共终于看清了研发的重要性。中山让治最终痛定思痛，决定All in创新。

“为了在竞争中脱颖而出，我们需要在美国建立一个研发基地，”他说。”在Lixiana的案例中我们缺乏全球发展的专业知识，尤其是美国，药物的使用和临床环境与日本不同。”

在寻找潜在候选药物后，第一三共将战略重点放在肿瘤学上。这种疾病从一开始就是该公司的重要目标之一。”但当时我们没有任何产品，所以这个想法在一定程度上是一个假设。”中山让治回忆道。

为了获得候选药物，第一三共收购了Ambit Biosciences及其在研药物FLT3抑制剂药物quizartinib，后来在日本、美国和欧盟被批准用于治疗急性髓系白血病。

与此同时，第一三共一直在开发自己的原始ADC候选药物。”我从工作人员那里听说有一些有趣的候选药物，”中山回忆道。在2010年时，ADC还是一项崭新的技术，市场中尚没有一款ADC药物获批上市。第一三共也在当时立项了ADC产品。然而刚刚立项不久，第一款ADC药物Mylotarg就成功上市，两年之后第二款ADC药物Kadcyla也成功上市。对于第一三共而言，错失先发优势的ADC产品似乎已经失去了原有的价值。

可让人意外的是，Mylotarg上市不久就因为安全性问题而主动退市，整个HER2靶点的ADC药物中，只有Kadcyla一个对手。而这款药物也并不完美，仍存在很多可以提升的地方，但却始终没有玩家来竞争。这让低谷中的第一三共看到了机会，因此在2015年它重新将ADC视为战略重点，并集合公司所有的研发骨干，实行垂直化管理。

然后，从一项测试技术可行性的公开试验中，该公司在2016年5月左右“开始看到非常积极的结果”。

这就是赫赫有名的DS-8201，后来被命名为Enhertu，尽管它“起初并不是该公司的最佳候选药物”，因为罗氏在开发抗HER2 ADC方面已经取得了很大的进展——该公司ADC于2013年在美国被批准为Kadcyla（Trastuzumab Emtansine）。

但这项研究用数据证明了它的潜在功效。到2016年7月，中山让治被说服进一步、更快地开发ADC，作为其最重要的候选产品。ADC平台正式上升为第一三共战略体系的重点，涉及HER2、HER3、TROP2等多个靶点。

以2016年为起点，第一三共设立了“2025年愿景”，希望能够在十年之后成为“肿瘤领域具有竞争优势的全球化创新药企”。

05
重塑组织和生产

随着第一三共开始推进后来的Enhertu，中山让治开始看到另一个问题——生产能力。Enhertu取得的积极成果越多，其峰值销售预测就越高。

“当数据相当好时，FDA的批准速度越来越快，”他说，“如果Enhertu的批准来得更早，销售额增长更高，可能会出现供应短缺——这是我最不想发生的事情”。

从那时起，第一三共开始迅速重塑其供应链和研发组织，这并未包含在公司最初的中期计划中。

在生产方面，该公司在全球范围内与能够生产ADC的合同制造商合作。它还开始对自己的内部员工进行再培训，以实现生物制剂的大规模生产，这是该公司以前从未有过的尝试。

在研发方面，该公司需要更多的员工来处理安全性和数据完整性，因为Enhertu的试验进入了后期阶段，参与的患者病情更加严重。

中山让治指出，当时，第一三共的职业道路几乎总是根据技能或专业知识而孤立的。为了消除内部职业转变带来的耻辱感——这在当时几乎可以被视为个人失败——中山专注于紧密的线上和线下沟通，以改变整个公司的内部职业道路。

“在人力资源、沟通和企业规划等多个部门的帮助下，我们与员工进行了大约50次关于职业转变的内部问答环节，同时在线分享了所有成果。”

沟通一直是中山领导力的关键部分。在他成为首席执行官之前，他会亲自访问办公室，与尽可能多的团队成员会面。

“无论你的话听起来多么吸引人，人们都不会跟随他们，直到他们知道你是什么样的人。”

06
与阿斯利康完成巨额交易后卸任

Enhertu于2019年12月在美国获得加速批准，用于治疗既往接受过两种或多种基于抗HER2治疗的不可切除或转移性HER2阳性乳腺癌成人患者。

这标志着FDA从开始开发到批准的最短时间记录之一。并且，第一三共已经完成了围绕该药物的生产重组。

尽管自2018年以来，该公司一直在寻找合作伙伴，以实现全球开发以扩大适应症，但中山让治认为，内部的大规模生产能力可以使该公司在谈判中占据优势。实际也确实如此，其第一个全球合作伙伴阿斯利康接受了第一三共提出的所有关键条件：保留日本市场的所有权利；平均分担全球利润和研发成本；以及13.5亿美元的预付款。

2019年3月29日，阿斯利康与第一三共达成协议，共同开发和推广第一三共开发的trastuzumab deruxtecan（DS-8201，Enhertu）。这一合作金额高达69亿美元，表现了阿斯利康对这款ADC成为超级重磅药的潜力的肯定。从那以后，业内领先的ADC药物Enhertu（trastuzumab deruxtecan）在乳腺癌治疗方面取得了轰动性进展，在乳腺癌治疗中证明了改变治疗实践的地位。

2019年3月29日，第一三共宣布了与AZ的首份Enhertu合作协议，当天随后不久就传来了中山辞去首席执行官职务的消息。他回忆说：”我担任首席执行官大约九年了——我认为是时候离开这个职位了（在签署AZ协议后）。

07
第一三共在ADC领域的成功仍在继续

2023年10月20日，第一三共和默沙东联合宣布，双方已经就第一三共的三个抗体偶联药物（ADC）候选药物：patritumab deruxtecan（HER3-DXd）、ifinatamab deruxtecan（I-DXd）和raludotatug deruxtecan（R-DXd）达成了全球开发和商业化协议，将在全球范围内共同开发和潜在商业化这些候选ADC疗法。第一三共将保留日本的独家权利。第一三共将全权负责产品生产和供应，合作总计数额可高达220亿美元。

Enhertu也不断刷新着自己在商业上的成功记录。

其在2023年全球销售额为3438亿日元（约24.56亿美元），与2022年（1616亿日元，即12.38亿美元）相比翻倍增长。随着Enhertu在HER2泛瘤种治疗方面取得新的积极临床数据和不断获批新的适应症，Enhertu成为新一代ADC药物龙头或已是大势所趋。

卸任首席执行官后，中山让治担任日本制药商协会会长至2021年。时至今日，他仍然忙于担任包括第一三共在内的几家公司的顾问，将重点放在游说改善日本的社会福利上，例如提高该国不断下降的出生率。

“我希望任何进入这个行业的人都能有勇气，并拥有项目开花结果的喜悦——尽管这种情况很少发生。”

中山让治自己在制药行业的个人和职业旅程远非稳定或一帆风顺。但他对自己过去的决定并不后悔。

“当然，我不认为我所做的一切都是对的。我犯过很多错误。但正是这些错误把我带到了现在的位置。”

参考资料：
[1] From Whiskey To Cancer Drugs: George Nakayama’s Unusual Journey
[2] From Ranbaxy Crisis To Enhertu Success: How A New CEO Reshaped Daiichi Sankyo
[3] Japan's Biopharma Excellence Celebrated At 2nd Awards
[4] 意志を大切に「不昧己心」－第一三共社長兼CEO中山讓治【1】
[5] 離れた職場でも「在乎壱民」－第一三共社長兼CEO中山讓治【2】