这家全球最大的专科药企示范了用95年只做一件事情的专注力，所有的研发、生产、运营几乎完全围绕糖尿病及相关疾病展开。在新的竞争语境下，他是否会在华重拾进攻态势？

“首先，周霞萍和柯米拉都是非常出色的领导者，周霞萍在医药行业有着多年非常成功的管理经验，我们在面试中国区GM（总经理）这个职位的候选人时，她无疑是最佳人选，这与她的性别和国籍无关。”5月中旬，在诺和诺德丹麦总部，诺和诺德国际运营部负责人、执行副总裁杜麦克（Mike Doustdar）在回答关于新任诺和诺德中国区总经理周霞萍的评价时说。

4月15日，周霞萍正式出任这家全球最大糖尿病药企的中国区总经理一职，直接汇报给杜麦克，而中国区总经理这一职位自前任柯米拉离开已经空悬了半年之久。

“当然，我非常高兴她的加入给我们的管理层带来了更好的多样性——不只是丹麦人、男性的领导团队。不同信仰、种族、国籍带来的多样性对于管理团队来讲都是非常好的事情。我支持中国市场由中国人来带领，这样的本土化相较于外国人会更有优势。”48岁的杜麦克是一位伊朗裔的奥地利人，2013年当他被晋升为诺和诺德新兴市场的高级副总裁时，被认为是这家非常“丹麦”的传统药企开始有了多样性的变化。

在周霞萍之前，诺和诺德已经连续两次每两年更换一次中国区总经理。“她的加入也会使中国的管理团队更加稳定，正因为是中国人的原因，人们不再问她是否两年之后会离开中国。”

诺和诺德自 2016 年 9 月 1 日起宣布了组织架构的重大变革，划分为北美运营部和国际运营部两个运营部门，分由副总裁雅各布和杜麦克负责，两个运营部对公司基本各贡献50% 的营业额，而中国区是隶属于国际运营部的5 个业务区域之一。

作为跨国药企中最早在华设立研发中心，最早建设生产基地，最早开展全产业链运营的公司之一，这位专科冠军在华的20多年深耕收获颇丰，中国成为继美国市场之后诺和诺德的第二大市场，2017年的年增长率达到6%，据市场数据，中国区2017年销售额占其全球1120亿丹麦克朗（约合1119亿元人民币）的10%。

然而一切并非像数字所表达的那么简单。诺和诺德非常清楚，尽管现阶段其在糖尿病领域的领先地位相对稳固，但是产品创新和更替瞬息万变，竞争时时刻刻可能发生在长效胰岛素、GLP-1、激素替代疗法、口服胰岛素、干细胞治疗等等领域。而中国的糖尿病药物市场处于快速发展期，对于诺和诺德是十分关注的重要市场。怎么做？

正如前述关于中国区总经理的选择，多样性和本土化也是市场对于这位专科冠军的期待。

1
中国市场看点

2018年3月，诺和诺德在华上市其新一代超长效基础胰岛素类似物诺和达（德谷胰岛素注射液），该药物用于治疗成人2型糖尿病，是首个在中国获批超长效基础胰岛素类似物。这是诺和诺德在其最擅长的胰岛素类药物领域近年来在华最重要的一个产品。

杜麦克说：“我们期待国家医保目录谈判再一次开始，诺和达能进入医保目录，让更多的患者能得到这一新药。接下来希望在中国上市的就是德谷胰岛素和门冬胰岛素的预混合剂，也是新一代的预混胰岛素。此外，索马鲁肽是我们的GLP-1周制剂，现在已经在美国和加拿大上市，希望在不久将来中国也能上市这个产品。”

在中国糖尿病药物市场上，第三代胰岛素正逐渐以其更好的生理曲线拟合作用及更高的安全性优势，成为胰岛素市场的主流。诺和诺德2005年推出的长效胰岛素Levemir（地特胰岛素）。

诺和诺德中国区副总裁叶朴引用代号为DEVOTE的头对头临床研究证实，强调：“与甘精胰岛素相比，使用德谷胰岛素的2型糖尿病患者低血糖发生风险显著降低，尤其是夜间重度低血糖发生率较甘精胰岛素显著减少53%。诺和达风险非常小，并且从真实世界的数据看到它的效果比临床实验中的结果更好。”

综观全球，根据2017年财报，诺和诺德销售收入1120亿丹麦克朗，约合169亿美元。糖尿病领域销售收入约137亿美元，占比81%，其次为血友病（9%），生长障碍及肥胖症领域销售收入分别占6%和2%。

但这是诺和诺德的销售收入增速在近5年内首次跌破5%，增速仅为2%，究其原因：北美区受挫。

生物制药领域内销售下降18%，至188亿丹麦克朗，这反映了在美国市场激素替代疗法产品Vagifem的仿制版产品上市以及2016年第1季度生长激素退税调整所产生的冲击。这一负增长拖累了整体业绩。

最大的好消息来自新药上市。2017年12月，诺和诺德宣布一周一次的长效GLP-1受体激动剂索马鲁肽获美国FDA批准用于2型糖尿病患者的治疗。其全球总裁兼CEO周赋德（LarsFruergaard Jargensen）表示：“这一年里，我们的一些重要产品获批，而索马鲁肽在美国获批则是巅峰时刻。2018年，我们将专注于索马鲁肽的全球上市，并将在竞争激烈的环境中寻求使公司优秀产品组合的潜力得到充分实现。”

此前，诺和诺德的利拉鲁肽是全球第2个上市的GLP-1，2017年销售额达到35亿美元，位居GLP-1受体激动剂降糖药物销售榜首，增长率达18%，仍处于快速成长阶段。

索马鲁肽之所以重要，是因为在头对头的SUSTAIN临床试验数据显示，索马鲁肽在降糖和减重方面均显著优于度拉鲁肽、西格列汀、甘精胰岛素或缓释艾塞那肽，并证实索马鲁肽具有心血管获益。这一试验结果，确立了索马鲁肽在GLP-1类别中的主导地位。此外，口服索马鲁肽目前已进入3期临床阶段，一旦上市，将会是对诺和诺德更加有力的补充。

过去几年，依赖胰岛素类降糖药立足于糖尿病治疗领域的诺和诺德，接连祭出利拉鲁肽和索马鲁肽两款重磅GLP-1受体激动剂组合拳，锁定了GLP-1领域第一的位置，并且逐渐拉开与赛诺菲、礼来之间的差距。

2
“治愈糖尿病”

在过去95年的发展历程中，诺和诺德一直专注于糖尿病治疗药物的开发。一个遍布全球100多个国家、拥有4.2万员工的大型跨国药企，能做到这样的坚持，绝非易事。多年依托糖尿病业务而发展，诺和诺德每一步都走得非常踏实和谨慎，专注已经使这个位于北欧一隅的制药企业成为了全球最大的胰岛素巨头。身为一个专科制药企业，它在产品线的建设、研发能力的培养、新市场地域的拓展、病人服务理念的提升方面已经为整个制药产业带来了生动的一课。

“治愈糖尿病的决心是根植在诺和诺德每个人的血液中的。”杜麦克说，“我们有很强的研发、配方以及基于蛋白质的生物药品，我们用全面的科学去更长远地布局。从想法到真正地变成在市场上流通的药物，大概是需要10到15年的时间，每1万个想法中只有1个能得以现实。每一个想法要变成产品的研发成本大概是26亿美元。可能1万个想法中有9999个都失败了，只有一个能最终变成产品进入治疗领域。一方面来讲，你要很有野心地做各种各样的尝试，但另外一方面你也要有充分的耐心来接受只有1个会成功的结果。”

那么他们对于将来自己在糖尿病领域究竟要担任什么角色呢？

首先是促进创新，要保证患者得到最好的治疗。

第二是确保市场可及性，也就是市场准入。要去平衡生产患者支付方以及诺和诺德利益之间的关系，要确保全球的市场可及、药物的供应，并且要确保患者承担得起费用。

第三是糖尿病的意识，糖尿病的教育和糖尿病全球以及胰岛素治疗的意识。

3
起源于一个救妻的故事

1922年的秋天，在加拿大多伦多大学，医学家弗雷德里克·班廷与他的助手查理·贝斯特第一次从狗的胰腺中提取了胰岛素，并成功地用这样的提取物抑制了糖尿病的症状。随后，这一发现让一位丹麦教授奥古斯特·克罗获悉，当时他正携带其身患糖尿病的妻子受耶鲁大学邀请访问美国。

了解到糖尿病的治疗将因此而具有根本性改变之时，克罗改变了行程携带着妻子转道去了多伦多。在多伦多逗留期间，奥古斯特获得了在北欧地区从事胰岛素的研究与生产的许可权，并回到丹麦与另一位医学家汉斯·克里斯汀·哈格多恩（Hans Christian Hagedorn）合作创办了诺德胰岛素药厂。到了1922年底，诺德药厂已经可以从牛胰腺中提取少量胰岛素，并在1923年正式将这个产品投入临床的应用。

1923年，工程师哈拉尔·彼得森与他的药剂师兄弟索福尔德·彼得森先后加入了诺德药厂，但他们却很快离开。随后，彼得森兄弟于1924年另起炉灶建立了新的诺和药厂，并在后一年陆续将诺和品牌的胰岛素和胰岛素注射器推向了市场。从此，在畜牧业发达的丹麦境内出现了两个胰岛素行业的先驱，通过对胰岛素产品的持续开发与生产开始了自己的商业旅程。

胰岛素的问世和发展无疑是一件具有划时代意义的重要事件，这是人类战胜糖尿病的一项不可替代的贡献：在胰岛素被发现之前糖尿病治疗根本无药可用，罹患率糖尿病也就意味着病人的慢性死亡。由此，诺德与诺和药厂在成立之初就进入了快速发展的轨道，虽然相互之间竞争激烈，但丰厚的企业利润还是保障了这两大企业对产品研发的源源投入：作为一名医药学的专家，诺德的创始人哈格多恩不断提升胰岛素的纯化技术，更为纯净的产品也将意味着更快的起效时间，在这样的基础上诺德开发了新的速效胰岛素产品。

在此之后，哈格多恩又与另外的数位科学家于1936年合作开发了精蛋白胰岛素，将全球最早的长效胰岛素投入到市场之中，用以减少病人每日的注射次数而提升病人用药的顺应性。1937年，诺和创始人哈拉尔·彼得森的女婿Knud Hallas-Moller加入了这个企业领导企业的研发重任。

诺和药厂与诺德药厂终于在1989年1月宣布联合，这也是当时全球第二与第三大胰岛素企业的相互合并。在这次企业合并之后，新生的诺和诺德由来自诺和药厂的一把手马斯·厄夫利森继续掌舵出任首席执行官，此时这个企业共拥有着7000多名员工，其全球销售额约为60亿丹麦克朗，其产品线既包括了核心业务胰岛素还有着酶制剂、血制品以及生长因子等其它一系列产品。显然，这样的企业合并能够联合双方的研发资源，促使企业未来开发新产品的能力大幅度提升。不过更为重要的是，这样的联合行为将提升整个企业的经营规模和团队的力量，促成合并后的诺和诺德进一步向全球市场渗透，进而赢得更大的市场空间。

新合并的诺和诺德首先在新产品上表现出了明显的活力。无论如何，胰岛素业务仍然是诺和诺德的重中之重。就在合并后不久，诺和诺德上市了全球首个预充型胰岛素注射器Novolet，从1995年开始还开始与强生医疗器械公司的血糖仪系列产品合作，共同推进糖尿病治疗和护理市场。在地域推进方面，诺和诺德在90年代初就开始挺进巴西市场，更于1994年通过了在中国实施战略投资的计划，由此也成为了中国改革开放后第一个大规模进军中国市场的跨国胰岛素生产巨头。

4
对手打了个盹儿

世纪之交的诺和诺德再次经历了一个大幅度的企业内部结构调整：2000年，诺和诺德主动拆分了自己的业务结构：整个集团重组了其各项业务，将公司划分为主营生物制药业的诺和诺德与全球最大的酶制剂生产企业诺维信公司，并成立了一个诺和控股公司进行集团投资及诺和诺德基金的管理。在完成了这次企业分拆之后，索文森出任新的诺和诺德首席执行官一职。

索文森上任后的诺和诺德继续专注于胰岛素业务并进一步加大了对市场的投入，由此为整个企业带来了丰厚的回报。就在诺和锐上市后不久，诺和诺德就在市场上推出了方便易用的诺和锐预填充注射剂FlexPen，以及一个专用的胰岛素注射装置InnoLet，它主要能方便那些视力不佳或是操作更为笨拙的病人能自行注射胰岛素产品。随后，诺和诺德又开始在美国市场上重新演绎了半个世纪前它曾经在其王牌产品Lente中所实施过的产品战略，陆续在美国市场上推出了诺和锐30，诺和锐50和诺和锐70预混注射液的产品系列，从而为临床界提供了丰富的胰岛素注射解决方案，以应对不同高血糖症状的控制。

通过对多种胰岛素与注射器的多样化组合，诺和诺德打造了全球最具竞争优势的庞大而完整的胰岛素产品线，这不免令美国市场上的传统巨头礼来公司优泌林加上优泌乐这样单薄的产品线相形见绌。到了2005年11月，诺和诺德第一次宣布，公司在美国的胰岛素销售处方量已经超过礼来公司而名列榜首，并将这一优势保持至今。对此，诺和诺德首席执行官索文森事后评价认为，“礼来有段时间的注意力偏离了这个领域，从而为我们带来天赐良机。”

除了美国市场的大获全胜，诺和诺德同样把目光投入到了全球的其它市场区域，特别是由发展中国家组成的新兴市场之中。当2008年全球经济陷入低迷之时，诺和诺德却高调宣布在中国投资4亿美元，兴建全球最大的胰岛素生产基地。

的确，在新兴市场的进军过程中，诺和诺德的中国投资史一直是跨国药企进军中国市场的成功典范。自1994年诺和诺德开始在中国建立业务经营之后，它先后在北京建立了中国分公司以及跨国制药企业在华的第一个研发中心。此外，随着中国市场的需求增加，诺和诺德也不断扩张其1997年在天津落成的生产工厂，由此也奠定了其在中国市场的成就。

5
以患者为中心的基因

2009年，诺和诺德的新一代产品诺和力（Victoza）在欧洲上市。在随后的2年内，这个产品先后成功获得了美国、日本和中国市场的通行证。虽然这并不是全球第一个上市的GLP-1类似物产品，但凭借着诺和力本身的临床优势，外加诺和诺德在糖尿病领域内的营销力量，这一产品在上市后销售一路扶摇直上，到了2012年已经突破了10亿美元的大关。

诺和力的成功从某一个侧面也反映了诺和诺德的进一步战略构思，那就是对以糖尿病为主的疾病的持续关注，通过新产品的持续开发来保证企业在这些专科领域内的领先性。不过，全球范围内糖尿病发病率的快速增长已经吸引了众多跨国制药巨头的目光，这也使得整个市场竞争变得愈发地狼烟四起。2013年初，欧盟批准了公司新药Tresiba与Ryzodeg上市，这两个产品被称为超长效胰岛素，它们能更有效地降低病人低血糖风险，从而帮助诺和诺德巩固在胰岛素领域内的优势。此外，诺和诺德的研发产品库中也包括了数个口服胰岛素，而这正是胰岛素科学研究中最难攻克的堡垒。

在诺和诺德的所有战略行动中，对病人的专注也许是其中最为重要的成功因素之一。一般而言，制药企业都会将处方医生作为最重要的客户人群，通过对这些人群的拜访交流来提升其品牌忠诚度，进而加大企业在市场上的占有率。

不过，诺和诺德并没有单纯性地遵从这样的市场法则。在开发胰岛素产品的过程中，它另辟蹊径地开发了形形色色的胰岛素注射器械来减少病人对日常药物注射的恐惧和烦恼。

不仅如此，诺和诺德还开发了一些专用的注射产品，能针对特殊人群如视力不佳或是双手不敏捷的病人或是儿童，通过方便病人自主用药的方式来加大病人对公司产品的忠诚度，进而提升病人的顺应性最终达到销售额增长的目的。