归根结底，MNC求变都是为了更好适应市场，以提高企业的竞争力和盈利能力，并优化资源分配和组织架构。

在华跨国药企，也许到了最难受的阶段。

这直接体现在频繁且剧烈的组织架构调整上。仅一月有余，辉瑞、阿斯利康、GSK、强生、赛诺菲、罗氏等几乎无一例外地开启内部组织架构调整，伴随着规模或大或小的人员变动。

不少受访业内人士亦有同感：MNC试图用比以往更敏捷的调整，冲抵市场不确定性带来的挑战，同时顺应全球总部对中国市场的高增长预期。

实际上，企业内部组织架构调整时有发生。但如此密集发生在此时，背后究竟是何原因？

组织架构调整行为背后的原因各异，但万变不离其宗：一方面，中国市场、政策环境正在发生变化，跨国药企的组织架构必须根据中国市场现实情况做出相应调整，以适应持续不断的变化；另一方面，全球总部通过人员更迭，理顺中国市场与全球战略的关系；第三是药审改革、医保改革等政策裹挟下，跨国药企在华产品线迭代迅速，也需要用组织结构的变化，带动新产品上市前后的协同放量。

归根结底，MNC一切求变的向心力都是为了更好适应市场，以提高企业的竞争力和盈利能力，并优化资源分配和组织架构。

变局之下：总部与中国区的“博弈”

“与其说未雨绸缪，更多是一种无奈的选择。当嗅到了市场变化的气味，这时无论是主动还是被动，都必须变。”这背后所折射出的，事实上是中国医药市场重要性的提升。

在跨国药企仅把中国作为销售市场的年代，中国区的组织架构相对简单，围绕产品商业化推广，构建市场、准入、商务、销售等团队，彼时内部调整也多围绕销售组织结构进行，比如BU制还是分公司制，比如销售团队是按照产品划分，还是按照区域划分等。

但随着中国医药市场的持续扩容，跨国药企在华业务的丰富，研发中心、本地化生产落地，加上中国区业绩提升，包括部分跨国药企在华负责人兼任亚太、国际等业务的负责人后，中国市场之于跨国药企的角色开始变得越来越重要。

入行30多年的栗庆森同样有此感受。早年间，MNC中国区仅仅只归纳在“新兴地区”一栏，而今，中国区早已从很多跨国药企“新兴地区”中单拎出来，成为各家跨国药企财报中浓墨重彩的一笔。

变的不仅是中国市场在全球地位的日渐提升，中国的政策、市场环境同样在不断刷新过往认知。

“这几年的市场变化已经超过去二十多年了。”栗庆森所感受到的变化也是大多业内人士的同感。一面是国内政策环境不断更新，集采、国谈等近年来的一系列政策被视为直接动了MNC过往利益奶酪，让其心有余悸。另一面伴随而来的是国内医药行业竞争环境急速改变，本土创新药企来势汹汹加入战局，投入新药开发。

各种影响正在交融。不仅是MNC，国家对药品集采的深度和广度、本轮医疗反腐力度对内资药企的营销影响同样较大，这导致内资公司的市场销售管理人员对中国创新药的销售力度和模式产生变化，亦直接影响外资在中国的销售业绩。

如辉瑞拆分仿制药部门普强，与迈蓝合并成立新公司晖致、诺华剥离仿制药业务山德士都是其中的典型代表；耳熟能详的还有默沙东将公司业务分拆，女性健康、生物类似药及部分成熟药品剥离入新公司欧加隆等。

在全球架构调整的同时，中国战略及组织架构也在发生变化。如赛诺菲在更新全球架构调整的同时，还更新了中国战略及组织架构，设立包括中国研发负责人等三个新的全球管理职位。而强生为使旗下医疗科技和制药两大业务更紧密地联结在强生品牌下，将两者同步整合至强生名下，其中制药业务杨森将更名为强生创新制药，这一组织结构改变背后的强管理意义可见一斑。

MNC总部变动是否会影响到中国区的组织架构仍有待观察。多位受访者均认为，MNC内部正在变化的组织结构，会比以往更剧烈且更有力度影响到中国市场。
MNC全球架构的调整对中国区也有了更多“牵制”。

长期为大健康领域提供专业咨询服务的泰伦仕创始人郭建飞观察到，MNC全球对中国区的牵制上还体现在对中国区负责人的管理上，负责人一职往往5-6年便更换一轮，全球总部希望基于最高层的变化去加强对中国区及所在市场的管理。

所有人都能隐约感受到，情况已经不一样了，一切都在倒逼MNC重新审视在华定位、策略及打法。

“MNC整个组织架构调整也在从过往单纯顺应全球变成了更深度适应中国本土市场。”在科锐国际医药业务总监魏金晶看来，国内市场环境仍处在一个迅速变化的生命周期中，MNC必须快速调整自己的组织形式，来适应中国这片土地。

而今，MNC总部和中国区调整此起彼伏，两者变动逻辑是否一致？

栗庆森认为，根据业务发展节奏，跨国药企中国区与全球运作需求和管理框架基本保持一致，一步步采用新组织模式并赋予新功能，但在结构设计上，则需根据当地需求和业务规模、内容进行细化设计。遵循基本原则也很明确：一是根据当地实际政策要求；二即客户导向，效率原则。

出于企业管理的一致性，中国区组织架构与总部组织架构大体一致，但在同样框架下，不同市场产生的影响与变化大不相同。“中国区会根据市场情况再做调整，即使把全球一套组织结构搬到中国，也不妨碍在中国有不同策略。”魏金晶表示。

在如此局面下，MNC中国区始终在寻找一场动态平衡，既需要兼顾与总部战略的一致性，又需根据中国医药政策来调整市场运作和自身战略。

求变的产品逻辑

除了被动调整，按照未来产品的结构及中国市场未来发展趋势，不少跨国药企也正趁机主动做出相应战略布局。

“现在的调整便是被动和主动的一种融合。”一个更为具象的体现是，MNC中国区的CEO不少曾有过市场准入或销售经验。“上不了船，就没资格去远航，这时获得准入船票就更为重要，于是近年来就演变为最终谁能在中国把船票拿到，谁就做老大。”

变化背后更大的“果”指向了“产品营销逻辑的更改”上。

“有什么样的产品组合就会有什么样的组织构架。”正如早年间，一业内人士曾对E药经理人谈及，跨国药企在华开展架构调整时，对企业自身的首要考量是其在中国市场上市的产品组合以及所面对的治疗领域。

产品布局变动直接决定组织结构的调整。对于一个成熟产品，经营管理策略较为成熟，老产品或因带量采购的实施和仿制品的冲击而不再盈利，因此企业需将精力转向新产品，并优化资源分配。AZ、罗氏等MNC针对中国市场变化进行产品线的合并策略同样可以印证。而对于新产品而言，则需经历从0~1建构过程，相应策略一般是覆盖更多患者及专家人群。

郭建飞认为，成熟产品与新产品呈现特点迥异，尤其体现在战略要求和生命线上，新产品需要快速占领有话语权的市场，成熟产品则更需考虑如何进一步扩量及渗透。在他看来，过往药企主要战场在核心医院及核心城市，通过资源聚焦，获得产品上量与业绩提升等。“而今时不同往日，市场很分散，且各区域呈现特点不太一样，需要精耕细作。”

辉瑞愈加细化的架构便跳不出这一逻辑。

回顾过去5年，辉瑞相继进行了数次组织架构调整。先是全球于2018年7月，剥离消费者医疗和成熟药品业务，将原来的两大部门拆为生物制药、成熟药物和消费者健康三大部门；2019年，辉瑞全球组织架构正式分为生物制药、普强、消费者健康药物三大业务集团；2021年1月，启动重磅品牌重塑工作并正式更换LOGO。
彼时，辉瑞中国区新一代掌门人彭振科上任，于2021年9月公布了全新的中国区组织架构，包括医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗、广阔市场六个独立事业部，战略创新也作为全新的部门成立。

至今，辉瑞在原有基础上不断“进化”与调整，先是疫苗事业部发生变化，总经理由张凌燕变为杨蓓，并在疫苗事业部下设三个负责人，北中国区、南中国区和市场。后是医院急症事业部和肿瘤事业部，医院急症事业部分为基石产品业务线和创新产品业务线，其中创新产品线销售团队负责人被拆为南北两区，分别设有市场团队。肿瘤条线则拆的更细，不止有南北区之分，还包括疾病领域之分。

从营销效率分析来看，栗庆森认为，现在已经由过往以产品为中心转变为以患者为中心，此举实际上是以治疗领域或产品特性再次细分市场化小经营单位，当划小单位后，每一事业部的负责人拥有独立权，“把一个部门变成了一个可运作的小公司，目标更清晰且拥有更多的决策权，继而快速反馈在市场表现上。”

“不调整，没法生存，调整是为了发展。”应时而变已成为共同主题，栗庆森认为，在中国市场需要考虑的无非几点，第一生存；第二提高自己的运作效率；第三满足临床需求。

魏金晶观察到两种模式的演变：过往，MNC先分区域，如在“南中国、北中国”下再次细分，每个区域安排相应人员负责，接着再在区域里根据不同产品划分；而今情况逆转，演变成先根据不同产品做结构设置后，再根据东南西北区域划分并设置团队。

意图很明显，在她看来，这能保证不同产品有相对比较一致的策略，药企可更好跨区域协作，再根据不同产品特性和打法，及一些治疗方案再做区分，帮助整个团队执行战略。

策略仍需验证期

任何决策都必须历经验证阶段，组织战略变化同样如此。

“有些企业在前期的调整中，实际上是基于环境改变的探索性调整，需要时间观察。”栗庆森认为，一旦调整键启动，需要一个正常验证周期，下一步再决定是策略“前进”还是“后退”。

几位受访者都还记得2021年那场持续的MNC架构调整，涉及AZ、罗氏、辉瑞等知名MNC。转眼近2年，上一轮“补丁”般的调整仍在进行。“这是正常的验证期，即验证该策略的改变是否能够满足市场的变化。”

在郭建飞过往观察中，验证周期一般需要三年。第一年是调整，涉及人员布局和前期基础工作的搭建完善；第二年冲市场，根据完整财年的表现再做打算；第三年则涉及巩固既有战略，同时回过头看，当初定下的策略是否明智；到了第四年时，根据反馈再做一些新的微调或大调。

“下一个验证期会越来越快。”栗庆森判断，基于业绩压力和中国相关政策环境的频繁变化，进入下一个验证期的时间将会极大缩短。此前长达三年突发的疫情的确无形中催化了医药企业转型升级，除了将业务模式、技术等当作突破口，更较大程度还依靠了组织变革，某种程度打乱了MNC过往调整节奏。

“按照过往经验来看，若放在2019年前，一个调整周期差不多已然结束，一般2-3年后再做调整。”郭建飞认为，而今，疫情和观察期均已经结束，需根据调整结果再做进一步细化。“不能总调整，还需验证时间，以判断该调整是否符合市场。”

可另一横亘在众人心中的疑问是，为什么是此时组织架构调整如此密集，微妙的时间节点背后有何玄机？

相较之前“雾里看花”，受访业内人士认为，一大语境是，疫情告落，集采、国谈等已成定局，而今MNC看中国市场走向更加明晰，可从试探性调整转变为更进一步的定性调整。

另外，近些年趋势愈发明显，单一陈旧的打法和一成不变的组织结构已经很难适应市场了，“合久必分”正体现了企业不断寻找最佳模式。

魏金晶继而分析，“合”的益处在于，改善团队协作、共享资源、提升管理的同时，也能建立更大的话语权。“拆分”则主要涉及过于庞大的部门，可更好管理和控制工作流程，从营销市场角度看来，将一大组织复杂的事业部分成两大事业部，对于产品管线和整个经营策略的创新将更为聚焦。另因生命周期和经营策略模式不一致，成熟产品跟创新产品也可做相应区分，提升效率。

对于一些架构调整的“反复”，郭建飞认为，这就体现了策略验证的必要性，“经过一定验证期，或发现效果不好又将调整回来。”

一个对既定策略按下“撤回键”的例子是，2022年2月，阿斯利康中国曾合并两大事业部，成立呼吸、消化及自体免疫事业部。时隔一年多，阿斯利康选择重新拆分为两大事业部，一是呼吸吸入和生物制剂事业部，二是呼吸雾化、消化、疫苗和免疫疗法、自体免疫事业部。

当然，任何组织架构变动也有可能逃不开副反应。每次变革都会付出相应成本，那对于企业来说，更应该思考的是——怎么减少动荡带来的损失？

“组织和人一样有生命力，各组织都有惯性，每次调整都将是一次巨大的震荡。”在栗庆森看来，组织有两个属性，在变动之前就得考虑到，既要保持它在市场上的活力，又要保持它的持续性，即保证它在市场上对客户服务质量的稳定性。

这不难理解，架构调整通常是牵一发而动全身。短期来看，调整对生产力和组织有一定破坏力，甚至伤到企业内部组织的稳定性，导致优秀员工流失。同时与客户之间的利益及供应关系也难免不受影响。

对此，栗庆森提出了几点建议，首先是架构调整本身设计要合理合情，符合需求。“设计是第一位，决策要完善，设计错了，可能后患无穷。”其次是沟通，要做好整个前期的宣传沟通和运作，包括员工、客户及供应商等。只有沟通清楚后，大家才可能建立更进一步的理解和配合。更重要的一点是，在他看来，一定要选好新组织的“领头人”，这将关乎企业接下来的走向与命运。

因此，大多架构调整事先均做了充足准备，通过前期充分调研论证、反复评估，甚至请咨询公司搭建模型建设，才最终确定。“我们看到的突然变动，实际上内部已经酝酿已久。”

毋庸置疑，敏捷的反应对于任何公司都是一件好事，但也将持续被验证。至于调整周期持续多久，则需看企业调整的力度及事先准备的充分度。创新和变化两大主题仍将在医药行业不迭。